Содержание

Введение…………………………………………………………………………3

1. Понятие контроллинга, основные задачи и цели………………………….6

2. Современные концепции оперативного контроллинга в банках………..16

3. Подсистема контроллинга как составляющая общей системы менеджмента в банковских учреждениях…………………………………………………….23

Заключение……………………………………………………………………..30

Список литературы……………………………………………………………32

Внимание!

Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы №3512, цена оригинала 500 рублей. Оформлена в программе Microsoft Word.

Оплата. Контакты.

Введение

Банки, как и любые коммерчески-ориентированные субъекты хозяйствования, ставят перед собой основную цель — получение прибыли, максимизация ценности (стоимости) бизнеса и богатства акционеров. Исходя из этого, целью банковского менеджмента является увеличение рыночной стоимости банка при одновременном обеспечении достаточного уровня его ликвидности.

На протяжении последних десятилетий, подходы к банковскому менеджменту значительно изменились, банки вынуждены искать внутренние резервы для роста конкурентоспособности и рыночных позиций. Это обусловливает целевую ориентацию в их деятельности от бухгалтерской прибыли в сторону процессно-стоимостного управления, которая предусматривает применение новых технологий комплексного решения, традиционной проблемы поиска центра равновесия в треугольнике «ликвидность — риск — доходность». Реализации такой задачи в наибольшей мере и соответствует внедрения концепции контроллинга.

Кроме того, с расширением банковского бизнеса жесткий и централизованный подход к ориентации банковского менеджмента теряет свои преимущества и не позволяет оперативно и гибко реагировать на изменение внешней и внутренней среды банковской деятельности.

В современных рыночных условиях функционирования банковских учреждений, которые характеризуются высокой неопределенностью и нестабильностью внешней среды, эффективность управления возможна лишь при условии выполнения значительного спектра объемов плановой и контролирующей работы. Усиление конкурентных отношений на мировых и отечественных финансовых рынках, стремительное развитие инновационных технологий, рост диверсификации бизнеса, сложность бизнес-процессов и другие факторы обусловливают применение новейших подходов по формированию общей системы менеджмента банковских учреждений, которая должна включать контроллинговую подсистему, или хотя бы олицетворять в себе отдельные ее элементы.

Изучение вопросов формирования контроллинга в современных предприятиях и организациях нашло отражение в трудах как зарубежных, так и отечественных ученых, в частности Д. Хана, X. Фольмуга, А. Дайлс, Э. Майера, Р. Манна, К. Хомбурга, Г. Пича, Е. Шерм, С. Данилочкина, О. Карминского, М. Оленева, А. Примака, С. Фалько, Ф. Писчанова, Д. Попова, Е. Уткина, И. Маринюка, М. Пушкарева, Л. Киндрацкая, С. Петренко, Л. Сухарева и других.

Однако распространение контроллинга в деятельности банковских организаций, недостаточно при отсутствии разработанной должным образом, методологической базы. Поэтому существует необходимость в проведении системных исследований относительно возможностей внедрения контроллинга в финансово-банковской системе.

Активизация процессов интеграции России к международному финансовому пространству, сопровождающееся усилением конкуренции среди финансовых посредников, а также волатильность внешней среды обусловливают необходимость применения новейших инструментов к управлению банком, одно из ведущих мест среди которых принадлежит финансовому контроллинга. Это требует раскрытия теоретико- методическую основу финансового контроллинга и его аналитического инструментария в процессе принятия управленческих решений.

Цель работы — разработка концептуальных основ финансового контроллинга в банке. Исследовать научные основы оперативного контроллинга в банках.

Выяснить актуальность и особенность внедрения банковскими учреждениями подсистемы контроллинга как составляющей общей системы менеджмента и определение некоторых методологических основ по ее формированию.

Изучить понятие контроллинга, основные его задачи и цели.

1. Понятие контроллинга, основные задачи и цели

Контроллинг — это современная методология координации управленческой деятельности. Хорошо установленная система контроллинга поможет правильно и своевременно оценить ситуацию в компании и запланировать действия по повышению эффективности ее работы.

На современном этапе развития экономики контроллинг выступает как ведущая функция менеджмента, строя связи между другими функциями: планированием, координацией, контролем, учетом, анализом. Контроллинг можно определить как концепцию экономического управления предприятием, направленную на выявление всех возможностей и рисков, связанных с получением прибыли в условиях хозяйствования.

Цель контроллинга — правильная и взвешенная оценка хозяйственных ситуаций для принятия обоснованных и целесообразных экономических решений. В процессе осуществления управления, ориентированного на достижение поставленной цели, контролеру весомую поддержку менеджмента (координируя отдельные цели и планы в рамках единой программы; организуя процесс контроллинга таким образом, чтобы осуществить оптимальное и оперативное обеспечение информации управленческий персонал и т.п.).

Целью постановки системы контроллинга является построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений. Следует отметить, что в отличие от иностранных компаний служба контроллинга в большинстве российских предприятий не выделена как самостоятельное подразделение.

Исследование организации подразделения контроллинга приобретает актуальность, поскольку «рост нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием; необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внутренних и внешних средах предприятия; необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживания предприятия и избежания кризисных ситуаций «[5] .

Оперативный контроллинг в банке координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности, разрабатывает корректирующие рекомендации и меры, осуществляет сервисную поддержку текущего краткосрочного планирования, решает те текущие задачи, уровень выполнения которых можно проконтролировать средствами анализа отклонений.

Основными задачами контроллинга в банке следует считать:

— управления текущими затратами по центрам ответственности, выбор принципов классификации статей активов и пассивов, доходов и расходов, формирования структуры активов / пассивов, доходов / расходов по центрам ответственности;

— планирование текущей деятельности;

— координация учетно-аналитической деятельности, формирование общих основ и практических процедур осуществления управленческого учета по центрам ответственности;

— разработка методов критерий оценки эффективности бизнес подразделений и центров ответственности в банке;

— контроль;

— разработка архитектуры информационной системы в банке, методов получения и обработки текущей оперативной информации, оптимизация внутрибанковских информационных потоков;

— анализ планов, результатов и отклонений;

— мониторинг.

Основная цель контроллинга состоит в упорядочении, повышении эффективности и оптимизации бизнес процессов, направленных на достижение общей системы целей компании путем координации, информационной и консультативной поддержки и обеспечения рациональности управленческих решений.

Одной из наиболее дискуссионных проблем является вопрос, является ли контроллинг составляющим элементом менеджмента, или он функционирует отдельно от него.

В экономической литературе нет также и единого мнения относительно структурных элементов контроллинга.

Большинство ученых к основным составляющим контроллинга относят учет, анализ, контроль, планирование и информационное обеспечение. Контроллинг объединяет их в единое целое, интегрирует и координирует. Контроллинг нельзя отождествлять с контролем, — он является способом мышления, ориентированным на будущее, и связан с процессами, а контроль направлен в прошлое, на выявление ошибок, отклонений, просчетов и проблем, анализирует вину и ориентируется на единичные случаи [6] .

Как была показано выше, контроллинг — это система управления достижением целей и неотъемлемая часть управления предприятием. Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль для достижения как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Итак, контроллинг как система, включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.

Сравнительные характеристики стратегического и оперативного контроллинга представлены в табл. 1.

Таблица 1. Характеристика оперативного и стратегического контроллинга

Признаки Стратегический Оперативный

Ориентация Внешняя и внутренняя среда предприятия Экономическая эффективность и рентабельность деятельности

Уровень управления Стратегический Тактический и оперативный

Цель Обеспечение выживаемости. Проведение антикризисной политики. Поддержка Обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия

Главные задачи — Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия

— Ответственность за стратегическое планирование

— Разработка альтернативных стратегий

— Определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов Определение узких и поиск слабых мест Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями

— Сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений

— Анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций) — Руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование)

— Определение узких и поиск слабых мест для тактического управления

— Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями

— Сравнение плановых (нормативных) и фактических

показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений

— Анализ отклонений на выполнение текущих планов

— Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений

Цель стратегического контроллинга — обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.

Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль для достижения какой-либо цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижения. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку планов, их взаимосвязь «Связь и отсутствие внутренних противоречий». По результатам проведенной проверки следует ли разработка системы контроля для выполнения плана, или разработка альтернативных вариантов стратегического плана.

Цель оперативного контроллинга — создание системы управления с целью достижения текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты — прибыль.

В отличие от стратегического, оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей.

Основные подконтрольные показатели:

— Рентабельность капитала;

— Производительность;

— Степень ликвидности.

Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.[4]

Контроллинг включает в себя не только управленческий учет, но и планирование, контроль, координацию, а также выработка рекомендаций для принятия обоснованных управленческих решений. Управленческий учет рассматривается как система сбора и обработки информации о затратах и себестоимость ближе к контроллингу, при этом значительное внимание уделяется нормативному характеру информации, и ее значению. Иначе можно считать, что контроллинг является расширенной системой организации учета с целью контроля деятельности банка.

В разных национальных экономиках используются такие понятия, как управленческий учет, так и контроллинг. Но следует отметить, что первый — соответствует американской школе, второй — немецкой.

Одной из ключевых различий между контролем и контроллингом является то, что контроль сосредотачивается на проверке данных, контроллинг — на принятии управленческих решений.

Термин «контроллинг» имеет больше информационный характер. Включая в себя не только чисто учетные функции, но и весь спектр управления процессом достижения конечной цели и результатов предприятия.

Кроме того, служба контроллинга относится определенным образом к привилегированным положениям, поскольку другие службы обязуются предоставлять подразделения контроллинга всю необходимую информацию. Поэтому не рекомендуется давать службу контроллинга начальнику планово-экономического отдела или главному бухгалтеру, несмотря на сходство функций их служб функциям контроллинга [8] .

Контроллер сам не принимает управленческих решений, обеспечивая информацией и предоставляя оценку и советы по принятию решений. Именно он координирует действия всех подразделений и консультирует заинтересованные стороны.

Результатом от внедрения контроллинга становится система, способствует повышению эффективности деятельности предприятия и позволяет:

1) предусматривать результаты деятельности предприятия;

2) планировать деятельность с целью, которая подымит эффективность использования ресурсов предприятия;

3) своевременно получать точную информацию, необходимую для принятия управленческих решений;

4) повышать конкурентоспособность предприятия.

Однако, с целью обеспечения эффективной службы контроллинга (соответственно с учетом организационной структуры предприятия, численности его работников и ряда других факторов), необходимо вводить многоуровневую структуру службы контроллинга.

Так, служба контроллинга может состоять:

— первый уровень: отдел бизнес-процессов, то есть высокий уровень (подчиняется непосредственно генеральному директору, а в некоторых вопросах руководству концерна);

— второй уровень: отдел финансового контроллинга (подчиняется финансовому менеджменту, который, как правило, подчинен генеральному директору).

Внедрение системы контроллинга на предприятии предоставляет целый ряд преимуществ руководству, среди которых можно выделить:

— помощь в проведении оценки уровня финансовой стабильности и выявления существующих резервов и потенциала и реальных угроз;

— принять стратегических решений по повышению конкурентоспособности предприятия;

— получения управленческой отчетности о деятельности предприятия;

— обеспечение функционирования системы бюджетирования на основе четко прогнозируемых показателей с учетом экономической ситуации и ряда других факторов. [6]

Служба контроллинга предприятия должна обеспечить:

— взаимосвязь контроллинга со всеми функциями управления;

— контроль расходов предприятия и их анализ;

— организовать и обеспечить функционирование на предприятии центров ответственности;

— на основе результатов контроллинга разрабатывать мероприятия и определять управленческие решения, направленные на достижение определенных целей.

2. Современные концепции оперативного контроллинга в банках

В подавляющем большинстве современных отечественных и зарубежных научных публикаций контроллинг рассматривается как концепция управления предприятиями. По отношению к предприятию выделяют даже «логистический контроллинг», «маркетинговый контроллинг», «инвестиционный контроллинг» и тому подобное. Лишь в последние годы появилось ряд научных работ, посвященных направлениям применения контроллинга в финансовых учреждениях. Так, в частности, по использованию контроллинга в страховых компаниях, то наиболее интересные предложения содержатся в научных трудах Климова С. [2] .

В то же время, попытки прямой имплементации традиционной концепции контроллинга предприятия в финансовую сферу не имеют будущего. В частности, при формировании методологии банковского контроллинга возникает необходимость адаптации общепризнанных теоретических положений к специфике банковской деятельности. Так, по моему мнению, организационные и методические основы контроллинга в банках имеют целый ряд особенностей по сравнению с реализацией этой концепции или в других финансовых учреждениях, исходя:

— специфических функций, которые выполняют банки не только на финансовом рынке, но и в социально-экономической системе в целом, в общественном воспроизводственном процессе;

— специфики функционирования банков;

— специфики организации внутреннего менеджмента в банках;

— более высоко по сравнению с реальным сектором экономики, уровня урегулированности со стороны государства;

— наличие целого ряда специфических рисков (кредитного, валютного, процентного и т.п.), потребность в эффективном управлении которым накладывает целый ряд ограничений (временных, финансовых, организационных трудовых и т.д.) на формирование практических инструментов контроллинга в банках;

— принадлежностью банков к категории субъектов хозяйствования, оперируют преимущественно с привлеченными или заемными средствами, выдвигает дополнительные требования к эффективности и безопасности функционирования внутренних подразделений банка;

— специфики банковского продукта (нематериальный характер, невозможность складирования, сохранения и т.п.), которая обусловливает специфическую структуру расходов банка (отсутствие затрат на материалы, стабильная величина на оборудование, оплату труда и т.д.);

— высокого удельного веса общих и постоянных затрат в структуре расходов банка, обусловливает большую потребность в контроллинге у банков, чем у предприятий, и т.д. [1] .

Контроллинг в банках начал применяться со второй половины XX в., то есть значительно позже, чем в секторе экономики (конец XIX в.). Со временем интеграционные процессы в банковской системе, расширение филиальной сети, осложнения внутренней организационной структуры банков и другие факторы постепенно приводили к усложнению процедур банковского менеджмента, что обусловило проникновение контроллинга из производственного сектора в финансовый. Первым концепцию контроллинга ввели банки Швейцарии, Голландии и Германии [3] .

Наиболее активно внедрение контроллинга в банковском секторе началось в 1970-1980-е годы, было обусловлено значительным ослаблением государственного регуляторного влияния на банковскую деятельность, предоставлением более широких возможностей банкам по принятию самостоятельных решений, либерализацией финансовых рынков и т.п.

Сегодня контроллинг постепенно превращается в один из центральных элементов системы управления банком. Необходимой предпосылкой достижения определенной стратегической позиции банка на рынке и соответствующего уровня рентабельности является эффективная организация внутрибанковского менеджмента; формирования упорядоченной совокупности средств информационной и технологической поддержки управленческих решений; само регулированной системы оперативного регулирования на слабые импульсы по повышению турбулентности внешней среды, применение комплекса действенных мер внутрибанковского контроля и аудита, которые бы учли специфику каждого банка, отдельной бизнес-единицы в его структуре и тому подобное. Логическая взаимообусловленность прибыли и самоорганизации банковского бизнеса, приводит к тому, что сбои в организации процедур управления внутренними бизнес-процессами, ведут к отклонению фактических объемов прибыли от запланированных. В конечном итоге — к сокращению рыночной доли и потери клиентской базы.

Часто в банках усилия топ-менеджера концентрируется на решении отдельных, специфических проблем внутрибанковского управления, а комплексный подход, к процессно-стоимостному управлению банком и согласованность в осуществлении процедур стратегического и операционного банковского менеджмента отсутствуют. Современный контроллинг в банках охватывает все бизнес-процессы в банке и направлен на консолидацию банковских операций; оптимизации организационной структуры банка, приведение ее в соответствие со спецификой конкретного банка и его целевых ориентиров; повышение автоматизации всех бизнес-процессов в банке, внедрение действенного механизма внутреннего (трансфертного) ценообразования; сокращение всех видов расходов и т.п.. Внедрение концепции контроллинга в банке требует перестройки системы внутреннего планирования, изменения индикаторов и критериев оценки эффективности, отдельных бизнес процессов, работы подразделений банка, корректировки механизма материального поощрения топ-менеджера и сотрудников.

Контроллинг на сегодня является одной из самых современных концепций в менеджменте. Основными аргументами в пользу объективной необходимости его существования являются следующие:

— поскольку система менеджмента осуществляет управляющий и координирующее влияние только непосредственно на объект управления, то часто возникает проблема нескоординированности самых подсистем менеджмента. Именно контроллинг и выполняет функции внутренней координации отдельных подсистем менеджмента.

— в условиях чрезвычайно быстрых процессов изменения внешней и внутренней среды субъектов хозяйствования, высокой турбулентности и т.д. возможности традиционных инструментов менеджмента (иерархия, планирования, программное управление и др.) себя исчерпали и не способны обеспечить соответствующую координацию в менеджменте, которая способна решить эту проблему.

Концепция контроллинга не предлагает любых принципиально новых фундаментальных инструментов управления; ее новизна заключается в предметных применениях, а не в методах — контроллинг позволяет обеспечить координацию «второго порядка», то есть координацию операций системы менеджмента [4] .

Характеризуя управленческий учет как составляющую оперативного контроллинга в банках, отметим, что он представляет собой специфическую систему сбора, обработки, структурирования всех видов учетной управленческой информации, а также предоставление ее руководству банка для внутреннего пользования с целью управления деятельностью центров ответственности и банком в целом.

Исходя из того, что управленческий учет служит информационным основой для принятия оперативных управленческих решений на всех уровнях, а также базой для ценообразования и анализа, его считают базовым, т.е. основным составляющим элементом оперативного контроллинга в банках.

Контроллинг традиционно разделяют на стратегический и оперативный. Аналогичное разделение имеет место и по отношению к банковскому контроллингу, на основании чего можно выделить следующие их отличия:

1. Стратегический контроллинг в банках предназначен для обеспечения эффективного использования имеющихся, а также создание новых конкурентных рыночных преимуществ в долгосрочной перспективе, предоставление сервисной поддержки при решении стратегических задач устойчивого развития банка. В отличие от него, оперативный контроллинг в банке должен предоставлять методическую, организационную, сервисную, информационную поддержку топ менеджмента банка при принятии ими оперативных решений, направленных на достижение текущих целей и задач (достижение определенного уровня рентабельности, ликвидности и т.п.).

2. Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочный результат, в то время как оперативный — на краткосрочный, текущий.

3. Основной целью оперативного контроллинга в банке является контроль над тем, чтобы банк не отклонялся от установленных текущих целей, в то время стратегический контроллинг должен следить за тем, в какой степени установленные цели соответствуют реалиям турбулентного рыночной среды и координировать их в зависимости от стратегической позиции и предпочтений банка на рынке.

4. Стратегический контроллинг должен определять целевые ориентиры в деятельности банка, в то время как оперативный — обеспечивать эффективную реализацию намерений руководства в определенных стратегических направлениях развития.

5. Стратегический контроллинг определяет временные горизонты, цели и задачи для оперативного контроллинга в банка.

6. Информация для оперативного контроллинга в банке имеет внутреннее происхождение, в то время как для стратегического — преимущественно внешнее, а также внутреннее.

7. Оперативный контроллинг в банке ориентирован на достижение конкретных количественно измеряемых результатов (уровень рентабельности, ликвидности, валюта баланса и т.п.), в то время как стратегический — на достижения преимущественно качественных результатов, (характеризующих потенциал успеха банка сегмент рынка банковских услуг, качество портфеля и клиентской базы и т.д.).

3. Подсистема контроллинга как составляющая общей системы менеджмента в банковских учреждениях

Подсистема контроллинга должна предусматривать осуществление предвзятого контроля на основе наблюдения за изменениями. В основе контроллинга должен быть контроль, своевременно выявлять негативные моменты в осуществлении бизнес-процессов, способствовать оперативному определению корректирующих действий (даже по ранее определенной цели, если в результате оценки результатов контроля, последняя оказалась нереальной) с учетом влияния факторов как внутренней, так и внешней среды.

Насущная необходимость внедрения контроллинговую подсистем в отечественных банках обусловлена рядом объективных причин:

1. Существенные просчеты в разработке стратегии деятельности большинства коммерческих банков, особенно в сфере построения организационных структур. Последствиями чего стали: значительные перегрузки работой отдельных подразделений, отсутствие у сотрудников четкого представления о формировании организационной структуры, неоптимальное распределение функциональных обязанностей и ответственностей и т. д;

2. Ограниченность ассортимента и отсутствие стандартов качества и представлений о себестоимости и прибыльность отдельных банковских услуг;

3. Значительная степень нестабильности внешней среды и несвоевременное реагирование на его изменения;

4. Недостаточная квалификация персонала и отсутствие устоявшихся корпоративных ценностей;

5. Слабое информационное обеспечение и отсутствие эффективных информационных систем поддержки принятия управленческих решений [9] .

Введение подсистемы контроллинга целесообразно в тех случаях, когда выполнение функций управления организацией делегированы всем отделам и службам. При таких условиях контроллинг поможет последним в достижении максимально возможного общего положительного результата деятельности. Контроллинг как наука об успешном управлении организацией, является инструментарием рыночной экономики, что значительно ослабляет роль централизованного администрирования. Обязательное соблюдение принципа децентрализации управления о деятельности подраздела в регионах путем внедрения эффективной подсистемы контроллинга, способствовало обеспечению ведущих позиций на всех сегментах банковского рынка.

В отечественных банковских учреждениях контроллинг в большинстве случаев интегрирован в систему кредитного риск-менеджмента [7] .

Наряду с задачами традиционного контроля: осуществление аудита; корректировки кредитных рисков; обследование характеристик открытых рисковых кредитных позиций; подготовка и интерпретация отчетов о фактическом выполнении плановых показателей для руководства и владельцев банка; подготовка отчетов для внешних пользователей контролирующих органов; клиентов; масс-медиа и др., относятся и такие, которые требуют творческого подхода. К такому подходу относят: ощущения, интуицию, уровень профессионализма. Как правило, профессионализм включает в себя: систематический управленческий учет, отслеживание последовательности выполнения поставленных задач с одновременной коррекцией работы, осуществляется на основе соблюдения установленных стандартов и нормативов, проведения рыночных и макроэкономических исследований и т.п.

К тому же контроллинг способствует оперативности принятия управленческих решений, обеспечению адаптации современных банковских технологий, новых финансовых инструментов и инновационных банковских продуктов к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения.

Контроллинг в банковских учреждениях должен охватывать стратегическое планирование деятельности банка: определение целей, обоснование направлений развития; применения портфельного подхода в оценке текущего состояния открытых рисковых кредитных позиций (анализ ситуации); осуществления реинжиниринга банковских бизнес-процессов; усовершенствование системы отчетности и учета затрат; корректировки управленческого воздействия в направлении снижения рисков деятельности и т.д.

К основным инструментам реализации контроллинга относят:

— методологию стратегического планирования и аудита;

— GAP- анализ — анализ отклонений (разрывов);

— CVP- анализ — анализ соотношения «затраты — объем — прибыль»;

— методы финансового анализа (расчет основных показателей деятельности банка: прибыльности, ликвидности, чувствительности и т.д.);

— статистические и динамические методы инвестиционных расчетов и определения точки безубыточности;

— имитационное моделирование (особенно эффективно при наличии нескольких вариантов развития событий на рынке или нескольких равнозначных проектов);

— портфолио-анализ, метод стратегического баланса и другие.

Сущность относительно новой концепции системного управления контроллинга заключается в стремлении обеспечить успешное функционирование организационной системы — банка в долгосрочной перспективе путем:

• адаптации стратегических и оперативных (тактических) целей к изменяющимся условиям внешней среды;

• согласование оперативных планов со стратегическим планом развития банковского учреждения;

• координации и интеграции оперативных планов в разрезе различных бизнес-процессов (обслуживание физических и юридических лиц, работа на финансовых и межбанковских рынках, информационное обеспечение и связь и т.п.);

• создание системы разработки управленческих решений и обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;

• создание системы контроля по выполнению планов, корректировки их содержания и сроков реализации;

• адаптации организационной структуры управления банком с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на изменчивость внешней бизнес среды.

Следует заметить, что именно контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для реализации основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки производственных ситуаций в процессе принятия управленческих решений. В подтверждение вышеуказанного, основным постулатом концепции контроллинга известного немецкого экономиста Д. Хана, является представление сущности выше указанного понятия с привлечением, в первую очередь, процессов планирования и контроля [10] .

В начале 70-х годов в структуре управления банков в развитых странах для этой цели стали создаваться специальные управленческие структуры, получившие название — контроллинга. В крупных и средних российских банках также целесообразно создавать специализированные службы контроллинга. В небольших по размеру финансовых учреждениях основные функции по контроллингу должен выполнять руководитель организации или его заместитель. Однако процесс выполнения большинства задач в данном случае интегрируется и упрощается, что, возможно при условии функционирования специализированного отдела или службы.

Отмечу, что система контроллинга на предприятии может успешно функционировать только в том случае, когда она будет организованно выделена в отдельную службу управления [6] .

Как важный элемент общей системы менеджмента банка — служба контроллинга в значительной мере помогает руководству в процессе определения и реализации стратегических и оперативных целей развития, предусматривает решение соответствующего круга задач. Для того, чтобы банк планомерно шел к своей цели, несмотря на постоянные препятствия в рыночной среде, определены оперативные и стратегические задачи контроллинга, которые представлены в таблице 2.

Таблица 2. Оперативные и стратегические задачи контроллинга в банке

оперативные задачи стратегические задачи

Содействие организации единой системы планирования в банке, основывается на координации всех сфер его деятельности;

— Определение соответствия оперативных планов стратегическим;

— Обеспечение оперативного сравнения плановых и фактических показателей, т.е. соотношение достигнутых показателей с запланированными, влияние отклонений от плана на возможности достижения поставленных целей;

— При наличии отклонений от плана определения активизирующих мер, способствующих своевременному и в полной мере достижению важнейших запланированных банком показателей деятельности;

— Информирование руководства и сотрудников банка о ходе выполнения планов и полученные результаты. Обеспечение осуществления стратегического планирования в банке;

— Анализ слабых и сильных сторон развития банка;

— Уточнение в связи с изменениями во внешней и внутренней среде стратегических целей банка относительно возможностей обеспечения условий их реализации;

— Систематическое сравнение стратегических и оперативных плановых показателей;

— Своевременная подготовка и осуществление корректирующих действий в случае отклонений от установленной цели развития банковского учреждения.

Специалисты службы контроллинга должны сигнализировать отделам банка определенной специализации об отклонении, наблюдаемые в других подразделениях, чтобы улучшить их взаимодействие, обеспечить информационную прозрачность, своевременно подсказать необходимые действия относительно корректировки плановых показателей адекватной реакцией на изменения, произошедшие во внешней и внутренней среде.

Контроллинг предполагает постоянное наличие необходимых информационных ресурсов, которые должны поступать как из внутренних, так и из внешних источников. Контроллеры должны предоставлять руководству банка всех уровней необходимую информацию, которая будет использоваться в процессе планирования, контроля и принятия решений. К тому же информация должна быть точной, своевременной, подготовленной в наиболее доступном для использования виде.

Заключение

Система контроллинга должна соответствовать общим характеристикам (но внедряться только после тщательного исследования предприятия) это:

— комплекс мероприятий по оценке и поиска оптимальных управленческих решений;

прогноза будущих действий, осуществляемых командой управленцев, а не отдельным работником;

— включать систему мотивации менеджмента и персонала, которая оптимально сопоставляет личные интересы сотрудников с интересами владельца;

-постоянно улучшать организационную структуру в соответствии с изменениями рыночной конъюнктуры.

Создание службы контроллинга способствовать формированию базы данных по информации для планирования, прогнозирования и управления предприятием, обеспечению оперативности сбора информации, повышению эффективности управленческой отчетности.

Дальнейших исследований требуют разработка механизмов реализации оперативного и стратегического контроллинга разработка полномочий и обязанностей контроллинга; разработка (при необходимости) вариантов организации службы контроллинга в банке и их адаптация к условиям данного банка (с учетом размеров, организационной структуры, отраслевых особенностей и т.п.).

Подводя итог, отмечу, что дальнейшее развитие контроллинга современной концепции в менеджменте является объективной необходимостью, поскольку обусловлен требованиями внедрения современных методов и технологий научного управления на всех субъектах хозяйствования, формализации процедур принятия эффективных управленческих решений. Сегодня объемы информации, которые необходимы для оперативного управления бизнесом, растут не пропорционально, а опережающими темпами по сравнению с требованиями времени. Изменяются условия применения информации, требования к ее количеству и качеству, процесс ее обработки и подготовки к привлечению в бизнес-процесс становится все более сложным. В таких условиях контроллинг как новая концепция управления, что порожденная практикой современного менеджмента и позволяет системно интегрировать различные аспекты управления бизнес-процессами в организационной системе, приобретает особую актуальность.

Список литературы

1. Зарубин С. Оперативный контроллинг / С. Зарубин // Финансовый директор. — 2004 — № 7 — С. 22-27.

2. Климов С. М. Контроллинг: теория и практика: учеб. пособие / С. М. Климов — СПб.: знания; ИВЭСЭП, 2005. — 64 с.

3. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические построения контроллинга в организациях / [А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько]. — М.: Финансы и статистика, 1998 — 168 с.

4. Контроллинг как инструмент управления предприятием / [Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. и др.]; под ред. Н.Г. Данилочкиной — М.: ЮНИТ — ДАНА, 2003. — 230 с.

5. Потоцкая Е. Г. Организация и функционирование банковского контроллинга в системе внутреннего контроля / Е. Г. Потоцкая // Бухгалтерия и банки. — 2001. — № 7 — С. 9-17.

6. Пыч Г. Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки / Г. Пыч, Э. Шерм // Проблемы теории и практики управления. — 2001. — № 8. — С. 3-47.

7. Сухарева Л. А. Контроллинг — основа управления бизнесом / Л.А. Сухарева, С.Н. Петренко. — М.: Эльга Ника-Центр, 2002 — 208 с.

8. Цигилик И.И. Сущность и основы формирования и финансирования на предприятии / И.И. Цигилик // Экономика. Финансы. Право. — 2004. — № 4. — С. 13-16.

9. Шепитко Г.Ф. Контроллинг: пособие (для студентов экономических специальностей всех форм обучения) / Шепитко Г.Ф. — К.: Изд-во Европ. ун-та, 2004 — 136 с.

10. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга [Текст]: Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. А.А.Гурчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. — М.: Финансы и статистика, 1997. — 800 с.